颜值引爆7亿增长 发现三谷/Rever两大新锐品牌的“好看”生意

没有颜值，就是“犯罪”。

对于当下的年轻人来说，影响她们购买决策的最为重要的冲动因素，可能就是好不好看。颜值经济，在新一代的消费族群中蔚然风起，因为她们追求自我、享受感官愉悦。

因此，通过设计赋予品牌个性化、潮流化的品牌魅力，各类艺术、时尚、个性的包装和瓶器，成为影响，乃至催促消费者快速做出购买决定的重要方式。

正因为这样的消费特征，市场上很多颜值超高的化妆品更容易进入年轻消费者的视线，也更容易成为火爆全网的品牌。

保利沃利旗下三谷Triptych of Lune和乐若Rever就是其中的典型。

产品线下店展示

自2017年成立至今，短短3年时间，保利沃利所打造的三谷和Rever已经火爆线上。其中，头发护理及造型品牌三谷先后位居2018年小红书洗护类排行第一，2019年天猫618洗护排名TOP3、双11美护发品牌TOP10；Rever在2019年品牌重启后，也凭借小彩虹浴球这一单品，被头部网红及众多KOL带火。

小彩虹浴球

在这两个品牌的加持下，2019年，保利沃利也迎来了企业的高光时刻，体量从原先的2000多万，骤增至GMV近4亿。即便是疫情最严重的2020年1至3月，整体上也实现了100%的同比增长。在刚刚过去的天猫双11狂欢节中，保利沃利旗下2大品牌累计销售额破1.13亿元。而今年，保利沃利的目标已指向了7亿。

可以说，三谷和Rever能够走红，高颜值功不可没，甚至是基础条件之一。特别是随着5G技术的逐渐普及，视频化的社交媒体环境中，颜值经济或许会产生更大的能量，这也对视频化大势之下的品牌塑造提出了更多更高的要求，也可能将是整个大快消产业的又一波机会。

但颜值高就一定能获取用户的持续喜欢吗？因人而异的“好看”，有统一的感知标准吗？当如今越来越的颜值款化妆品逐渐显露趋同态势，你的颜值款如何突出？

不可否认，众多新锐品牌以颜值为基础配置，这种可视化、显性化，抓的是年轻族群显而易见的需求与市场机会点，这是“看得到的竞争力”。但为了这种“看得到的竞争力”，背后又需要付出哪些“看不到的努力”？

好看的皮囊千篇一律，只有有趣的灵魂才会万里挑一。没有颜值绝对会被年轻人抛弃，但没有内涵的颜值也容易被复制。毫无疑问，好看也必须具备“硬件条件”，这是商业的本质要求。

为了探寻“皮囊与灵魂”的关系，我特地与保利沃利创始人兼CEO李梓嘉进行了一次深度长谈。从中发现，一个成功的受年轻用户热捧的品牌，它的高颜值表象背后，必须要有：

（1）让“好看”得以实现的供应链整合和设计能力；

（2）让“好看”融入用户场景的洞察能力；

（3）让“好看”被看到的传播与运营能力；

（4）与之配套的是基于“好看”的概念开发流程、设计管理流程、选品打品流程、可视化投放流程等等。 

很多企业打造出一个这样的品牌就很不容易，而保利沃利，是少有的能够连续打造三谷和Rever两大品牌的企业，可以说，真正做到让消费者对三谷和Rever的青睐始于颜值、忠于品质，以上这些方法论不可或缺。

01.

所有“好看”背后都有并不好看的底层支撑

为何要创建保利沃利？

曾是阿里巴巴高管的李梓嘉有丰富的品牌运营经验，离开这样的大平台自己创业，在不少人看来，都是一件难以理解的事。

创始人李梓嘉

“说起创业初心，只是希望能够做一个完全遵从自己、完全能够自我掌控的产品。它能够让我感到愉悦，并带来幸福感。”在李梓嘉最初的构想中，这样的产品，一定可以为像她那样的85后、90后获得愉悦感提供解决方案。而高颜值，在视频化、可视化成为品牌营销主流呈现方式的今天，无疑是制造愉悦感的重要因素之一。

不过，很有意思的是，在与李梓嘉3个多小时的交流过程中，她在最开始的1/3时间却在与我们畅谈供应链，这与保利沃利给到我们的常规印象并不同。实际上，供应链整合是李梓嘉从品牌创建初期就一直紧抓的工作，进行了深入研究。在她看来，供应链是保持“好看”的最本质的东西。

在我们的设想中，我们与李梓嘉的访谈应该是全程围绕“美与丑的辨别”、“如何抓住用户的少女心”、“好看的设计到底有怎样的视觉秘诀”等阳春白雪般的话题，而实际的大谈供应链，让我们深刻意识到了，所有“好看”的背后，其实都有着并不好看的底层支撑，这才是下里巴人般真实的商业。就像我们看到了芭蕾舞演员的优雅演绎，却看不到她们伤痕累累，甚至变形的脚。

而从阿里高管蜕变为产品经理人，她应该认识到了一些核心问题：产品经理要想成功，懂得并做到好看只是开始，要做到产品持续好看，并让好看成为好卖，还需要有强大的供应链整合能力、工业设计实现能力、基于用户场景的出品能力等做支撑。

其中，供应链整合能力是重要基础之一。想让消费者对品牌的青睐始于颜值，首先必须搭建为“好看”服务的并不那么好看的供应链体系。

（一）要打好地基，就要自建工厂并与优质供应链合作

遵从内心，带来愉悦，带着这份初心，李梓嘉跳进了做品牌的坑。

她有自己特别欣赏和钟爱的品牌，英国天然美妆品牌Lush就是其中之一，它最为知名的便是沐浴球、香皂等产品。但在创业过程中她发现了一个令自己非常不解的事：中国这样的生产大国，为何就做不出像Lush浴球一样的小东西？在她看来，品牌如果打好供应链基础，开发出同样优秀的产品并不难。

说李梓嘉是初生牛犊不怕虎也好，说她是无知者无畏也好。她干了一件事——自建工厂，来做Rever品牌固体类产品线，用了2017-2018年两年的时间。

Rever工厂

对于如今的许多新锐品牌来说，轻型运营才是最能发挥人效和带来收益的路径，自建工厂这样的重型策略是与之违背的。但为什么李梓嘉要这么做？

控制初创期品牌的品质是极其重要的，更何况在国内不太能找到符合自己理想产品的供应链。在自建工厂的过程，李梓嘉及团队对化妆品的整个生产工艺建立很好的认知，对供应链的理解更深刻。

“如今我们应该是能拿出全国最好品质浴泡产品的公司。”两年的资源、人力、身心的投入，让保利沃利有了骄傲的回报。截至目前，保利沃利工厂在提供配方解决方案时能够演变出10来套方案，不仅能保证外在颜色、活性物、香味等方面的稳定性，甚至包括产品入水后的旋转速度&方向、泡泡大小等都能得到控制，而一般的OEM工厂基本只会提供1-2套配方。

当然，对于新兴的保利沃利来说，自有供应链并不能完整覆盖旗下涉足的多个品类，与各品类的优质供应链合作也是必须和必然的事。

在这上面，保利沃利也经历过阵痛。在前期受限于起订量的不足，保利沃利的外部供应链资源质量相对普通，甚至在2019年6月因为合作工厂的货品交期太长，影响到当年“618”的效果。后来随着品牌规模的扩大，保利沃利的供应链体系才日渐成熟。截至目前，保利沃利同科丝美诗、嘉亨、诺斯贝尔、莹特丽等，都搭建了深厚的合作关系。大厂坚实的产能基础、更加规范的生产流程以及快速响应调整能力，都能为保利沃利的供应链体系提供更有利的帮助。

在我们访谈过的众多新锐创业案例中，有一个非常明显的共性事实：在品牌发展的初期，解决供应链端的事务是未来品牌发展的“地基事项”，前期必然消耗创始人的极大精力。撇开供应链谈“上层建筑”，必然是空中楼阁。对于这一点，李梓嘉绝对深有体会。

（二）要建立配方壁垒，就要深度对接第三方原料科研端

工厂生产端解决的是及时、持续向市场供货的问题，而品牌能否在竞争中树立优势，凸显差异化和创新性，关键还在于借助科研端建立技术壁垒。所以，除整合工厂资源外，李梓嘉另一个重要的谋划是在寻求与更上游科研端的合作。

像在原料端，为建立配方的壁垒，保利沃利就与三类第三方实验室进行了深度对接：

一类，是国内的部分原料实验室，尤其是代理海外进口品牌原料的供应商；

第二类，是德国、西班牙、日本等地的原料实验室；

还有一类，是国内新兴的第三方研究院或独立实验室。 

借力它们，保利沃利配方储备得以充实，从而不会在配方上过于倚重OEM企业，调节生产处于进可攻退可守的状态。

与这些实验室合作，能增加创造产品差异化的可能性。保利沃利的沐浴油配方之所以与市场上其他沐浴油品牌存在明显差异，就是因为对接了一家在德国有40多年研发经历的原料供应商。据了解，这家企业由于主要服务于高端市场温和清洁、亲油类产品，表面活性剂的亲油性非常高，甚至超过德国赢创这样的知名大厂。而这一家，是李梓嘉亲赴德国与70多岁高龄的创始人洽谈下来的。

沐浴油

再比如三谷的CICA身体乳，第二代产品原料是鸡蛋花果子油，由一家法国原料商进行供货，一公斤价格过万元。由于远远高于国内价格，新锐品牌基本不会考虑，光在价格上就有了明显壁垒，独有的原料也强化了产品配方的独特性。

CICA身体乳

（三）要降低出品风险，就要延长产品开发周期 

电商速度一定要快，所以在生产端，包括包材、香精的更换，保利沃利追求的是快；而一旦涉及到主体配方的测试、新原料的开发等，就一定会慢下来。

“我们就是要让它长，逼着我们的产品经理慢下来。”李梓嘉透露，最近甚至已经前置了8个月做其他新品类。

产品开发周期长，与保利沃利此前所经历的深刻教训不无关系。 

李梓嘉回忆，早期在做氨基酸洗发水时不仅拿到了最好的原料日本氨基酸，还跟英国的调香师多番测试，做好了香精的定制化。当时以为，氨基酸对头皮够亲切、更温和，就一定会有较高的接受度，然而在产品推出后却适得其反，仍有相当一部分用户认为氨基酸的配方不好，远不如超市里大品牌的硫酸盐产品。 

原来，相比欧美人，中国人毛囊的出油率更小，头皮敏感度上升较慢，当时主要认知还停留在硫酸盐洗发水上，追求产品多泡和高清洁力，并不能完全适应氨基酸产品。在这样的市场背景下过早将氨基酸和无硅油产品从小众人群释放到大众人群，就必然得面对很多消费者接受不了的窘境。而这种不接受，还会产生负评，从而影响品牌的投放效率。

最终，保利沃利花了一年时间，以“硫酸盐有强刺激性，氨基酸更安全健康”的话术来教育消费者，才将50%~60%的人教化成功。

李梓嘉认为，消费者认知未达到一定阶段，花费很多资源、资金、精力去教育他们，宣扬无硫酸盐更好，其实是走了一段弯路。更好的办法，是从他们的需求考虑，产品给到他们更能接受的体验感，花很多时间、资源、资金去教化消费者，对新锐品牌来说是影响效率的一件事，更多要顺势而为。比如三谷彩色氨基酸系列，就推出了一个复配型的安全体系，实现清洁力较好的效果，上线后好评如潮。这对于保利沃利调整后的产品开发思路是一个很好的印证。 

氨基酸洗发水

接受教训后，保利沃利每开发一款产品，不仅会花较长时间去研究市场，还会做小规模的测试，以此来验证产品与消费者需求的匹配度。这样做，无疑可大大降低出品风险。

02.

好看只有抓住用户需求才能成为好产品

今年，我们提出新一代消费品牌即将进入后增长时代，从最大化地获取流量，转变为利用流量深度挖掘用户的价值。为此，我们提出了围绕着品牌经营的人、货、场、力，实现品牌型增长的UPSO行动模型。其中，货这一端，我们要抓住的是品牌型的商品，因为品牌的渗透远比品牌增加消费者购买频次更容易推动增长。

为何能融入家居环境的设计会被三谷和Rever的消费者青睐？就是因为这样的设计是基于用户场景而生的，以消费者的细分需求为核心指引，抓住了消费者的底层需求。

围绕这样的出品思路，三谷和Rever的许多理念都颇具独创性。 

（一）产品要避开竞争，也要有好的市场终局

和很多紧跟风口和竞争趋势的化妆品企业不同，保利沃利自创建以来，就没有涉足竞争特别激烈的领域。三谷如此，Rever同样如此。

“我们在加入这个行业时，几乎处于一种一无所知的状态，能够了解的，只是一些市场客观数据及国内一些品牌的客观发展状态。”初出茅庐，就算看到了化妆品领域的部分增长机会，但凭什么能把握好这样的机会呢，这是当时摆在李梓嘉面前的重要思考。

运用反向思维，李梓嘉决定反其道而行之。她清晰地意识到，巨头或者成熟企业，布局的是趋势增长特别大的类目，运用爆品逻辑，或是资本撬动的运营手法推动自身发展，那保利沃利的策略是选择避开正面交锋。

但避开竞争，不是说要避开潮流趋势和市场需求，相反，选择切入某个品类赛道是要能看到“产品的终局是好的”。李梓嘉透露，最初在规划产品方向上，其实预留了1年左右的时间去做判断，彼时所定的方向属于细分市场的需求，也是市场上绝对能看到的趋势，比如在西方成熟市场已经形成需求和市场的品类。三谷和Rever，其实就抓住了头发护理和个护领域的细分市场需求。像Rever的浴球，是国内市场上巨头不会过多精力涉足，但在成熟市场已经形成市场规模和典型品牌的“终局”。

另一方面，尽管保利沃利没有与面向大众基数人群的品类做正面竞争，但其产品也能锁定一部分特定人群，比如Z世代。高颜值和氨基酸等科技成分的运用，决定了保利沃利的价格带处于中高端的水平，这就已经把三、四、五线市场的大众消费群体“堵在了门外”。而一二线市场包含Z世代在内的年轻消费群体，是消费升级的人群的代表，对于保利沃利而言，能够将服务聚焦在这些中高端消费力上，其产品也能够拥有不错的终局。

（二）产品要能链接消费者内心情感

避开竞争是一个层面，但更重要的是终局的产品到底核心是什么？

对于这一点，李梓嘉反复强调，“是情感链接”。

 “仅仅是外在的不一样不叫创新，只是一个’新’而已，真正的创新是创新的解决方案。”在她看来，产品能够链接消费者的内心情感，是成就品牌很重要的一块。不断制造产品能够带给消费者的愉悦感，使产品对消费者情感的链接大于消费者对产品物理功能的诉求，这是一种更深刻的创新，能营造更大的差异化。毕竟，满足物理功能诉求的替代品实在太多了。 

三谷牛油果发膜的诞生，就是一个很好的例子。 

牛油果发膜

普通发膜的明显特点在于，不能直接抹在头皮上，只能抹在发尾，且需要停留几分钟，功能单一还浪费时间。而三谷牛油果发膜则做了一个“1+1”的剂型，在牛油果肉高光发膜基础上，再搭配一个牛油果核头皮冻膜。其中，一颗牛油果肉高光发膜约等于10颗牛油果，能够让发丝顺滑有光泽，牛油果核头皮冻膜则是国内首创头皮专用冻膜，可滋养头皮、修护屏障，构建头皮健康环境。既满足了用户双重需求，又让产品使用体验更好，给用户带来更大愉悦感，由此增强用户对产品的好感度。 

虽然由于该产品在剂型、开模及成本等方面要求太高，给生产线带来很大的挑战，但为了能满足消费者情感需求，展现其情感价值，三谷针对头皮冻膜和发丝膜质地的调配、开盒的方便度等进行了反复的研究与死磕，就算成本比一般的、发膜高出约1/3，依然不吝投入。

“我们整个使命就是去创造有幸福感的事情，去打造有价值的产品和服务，甚至1V1服务。只要能够把产品作用到连接用户的情感，我们愿意在这方面投入。”

03.

让“好看”给目标人群看到就是品牌营销

视频化、可视化时代，什么样的产品好卖？仅仅是做到高颜值，显然是不够的。 

诚然，高颜值的产品能够更快吸引到消费者的目光，但要想从好看做到好卖，让更多的消费者接受和使用，就得让产品更容易被消费者看到。此时，对于品牌而言，较强的产品运营能力、可视化的投放流程等，便显得至关重要。

保利沃利能够打造出三谷、Rever这样的品牌，很大一部分原因就是注重产品运营和投放，在营销和分销上做足了功夫。消费者真正看到了三谷和Rever，它们才有了火爆全网的可能。

营销是老生常谈的事，是品牌发展必备环节。近几年，在可视化时代下，除天猫等传统电商平台外，小红书、抖音等新兴平台也开始成为品牌扩大声量、引入流量的阵地。尤其是新锐品牌，几乎都会在小红书、抖音等平台上做投放。

但为何三谷和Rever能走红线上呢？从其投放逻辑中或许可以找到答案。

1.可算，人机交互的内容算法可保证精准投放

品牌营销过程中，并不是投放越多效果就越好，产品要高效触达用户，投放就必须精准。

许多新锐品牌的内容投放，都很注重高效和精准，突出产品的可视化卖点呈现，并做到内容精细化运营，由此将社媒平台的流量运用到极致。

三谷在布局小红书、Rever在布局抖音时，同样用了可视化的思维来提升投放效果，万事皆是可算的。

2018年，三谷在小红书投放，就特别注重与其能够产生的人机互动的数据，而且逐渐形成自己的一套方法逻辑：

（1）三谷是把点赞量当做访客前置的流量指标，点赞量背后反映的是观看量，而观看量是基于内容与用户的互动逻辑。因此当时三谷已经测算出点赞量与阅读量及天猫进店数之间的关联模型；

（2）按照这样的逻辑，不同文章能够吸引流量的基准值是可以被预估的。由此，三谷将在小红书上的推广内容大致分为干货类（包含测评）、用户使用体验类和美拍类等近10个细分标签方向；

（3）每个月，品牌把销售目标拆解成多少种文章类型，再根据类型拆解成多少篇文章，以此去指引品牌在小红书上的运营执行。

而Rever在抖音平台的内容投放，同样可以利用人机交互的内容算法。李梓嘉和团队甚至发现，由于更加契合视频化时代的趋势，抖音人机交互内容算法的相通性比小红书还要强。

阿里妈妈出身的李梓嘉，通过抖音后台和与抖音算法相关的书，很快就了解到抖音的大概逻辑是什么。她发现，做抖音投放，内容能不能给用户带来好的观看完成度很重要：“从人的运营到产品运营的过程中，要抓的本质上还是内容，要看内容有没有可能使用户达到5秒的停留，并实现70%的观看完成率。”

以Rever在抖音推广的第一款产品小彩虹浴球为例，这款产品放进浴缸，能够呈现绚丽的彩虹效果，具有很强的视觉冲击力，而像抖音这样的可视化平台，恰好可以通过视频内容将小彩虹浴球的这一特色进行放大，从而吸引到更多用户。数据显示，小彩虹浴球在抖音所投放的视频点赞量达到了180万+，足见精准投放的效果。

彩虹云朵浴球

2.可控，重点投放KOC有助于增强内容生产能力

一般来说，KOL由于自带流量，在为品牌种草时，相比KOC更具流量优势。有一定市场基础或历史积淀的品牌，在做信息流投放时，往往会选择与KOL，尤其是头部KOL合作。

而如果重点投放KOC，要取得很好的效果，对投放内容原创性、吸引力等方面要求势必会更高。

作为年轻品牌，在前期做社交媒体投放时，或许是出于节省成本的考虑，三谷和Rever都比较偏重于与KOC合作。而为了保证内容质量，两个品牌在原创内容上会参与很多。

比如三谷，会重点搭建自己的BD（商务拓展）团队，来拓展KOC资源，据李梓嘉透露，最多的时候，光小红书平台上三谷就汇集了16000多个KOC资源。而在运营执行层面，三谷还搭建了内容创意的沟通和审核团队，及数据复盘团队，以帮助KOC产出更多好的原创内容。

早期的Rever其实比较重视UGC（用户原创内容），从做抖家的信息流投放开始，便把重点放在了KOC的投放上。投放过程中，Rever团队会从内容构建、脚本设计、视频拍摄等方面给予KOC很多指导。正因于此，Rever的自主内容生产能力被锻炼得很强。由于原创能力突出，Rever打造的很多内容甚至还被人相继模仿。

3.克制，投放不能只奔着最大化变现去

有一点需要注意的是，运营投放不能总是跟风和模仿，要依据自身实际情况，做到因时制宜、因事制宜，这样的投放才更精准、更有效。

比如越来越多的新锐品牌在做信息流素材的选择时，已经不会单单围绕ROI。在他们看来，不是ROI越高，素材就越好，关键是要能起到市场教育作用。实际上，市场教育做足，自然就能获得高ROI。

Rever在做抖音信息流投放时也存在类似的看法，李梓嘉特别提到了“ROI只需要做到1.5即可”的故事。

作为在抖音体系里如鱼得水的品牌，Rever通过视频淘客做到ROI超过3是轻松的事，但是李梓嘉选择克制地控制ROI只要1.5。

 “ROI只有1.5时内容才是真实的，ROI如果是3，那么很可能就在做错的和假的事，比如价格，比如功效描述的夸大化。”李梓嘉选择Rever要坚守真实性传达，让视频淘客维持成为能够长期有价值的状态，因为好的调性、评测是平台乐见的，相反的，违背正常原则迟早会被平台封杀。

三谷在初期以小红书投放为主，则体现了保利沃利的“因时制宜”。

实际上，2018年的保利沃利早就听说过抖音红利的到来，但并未急于介入。李梓嘉认为，对于想要实现从0到1过渡的品牌和新产品，小红书是非常好的平台，启动资金需求小，也是消费者做评鉴、做决策的一个很好的窗口，能够借此提升品牌美誉度。在当时的情形下，三谷显然更适合从小红书起步。你可能都无法想象，通过自建的人机交互算法模型，保利沃利在当时的小红书ROI是一比几十，后来才随着平台红利的消减回落到个位数比。

就算如此，李梓嘉仍然认为，小红书在如今仍然对一个品牌有着至关重要的作用，只是角色发生了些许变化。在她看来，小红书是消费者去做评鉴、做决策很好的参考窗口及美誉度窗口，所以偏品牌化的动作在小红书里一定要去做，“新产品的教化和维护影响用户购买决策的美誉度”是李梓嘉持续投入小红书的重要因素。

除了站外，保利沃利在站内的“因时制宜”也是值得关注。

三谷和Rever入驻天猫后，品类词、品牌词等关键词的搜索总能排名第一。这是因为，为了让三谷和Rever在站内相应的品类中可视化更强，保利沃利会尽量到站内去抢靠前的位置，至少前三一定要抢到。而为了实现更多关键词的优化和更加精细化的一些操作，保利沃利也会对基于SEM（围绕搜索引擎展开的营销活动）的免费搜索做一些投放。

鉴于站内的老客池子已经足够大，而站外的运营效率正在下滑，所以，保利沃利会更加重视站内老客的曝光运营。

这里特别值得注意的是，随着消费者被教化得从以往看重静态图文，到现在偏爱动态视频，李梓嘉认为，将来淘系所有的入口变成短视频入口也不是没有可能，因而，保利沃利一定会关注这样的渠道变化。

事实上，在临近2020双十一的当口，淘宝首页正迎来一次升级，步入全面“信息流化“，顶部焦点图会从横版变成竖版，同时位置下移。这样一来，焦点图可展现的内容形式会更多样，囊括图文、短视频、直播等。显然，对视频的重视度正在加强，这恰恰印证了李梓嘉此前的推测。

04.

消费者买不到的“好看”都是“耍流氓”

后增长时代，核心靠什么增长？

必然是人群的生意，是以品牌用户积累与深度运营为目标的高速增长，找到自己的战略目标人群，深挖需求，然后长期运营，这是我们品牌型增长UPSO行动模型中关于人群的重要精神。

找到更多的战略目标人群，这是广度层面的渗透；挖掘需求以及长期运营，是深度层面的触达。在这两点上，我认为保利沃利做得非常有心得。

1.渠道布局不能盲目求快，要递进式进行

要让产品更高效地触达用户，使更多用户看见，是否意味着渠道布局渗透得越广越好呢？显然不是。重点还是要看品牌现阶段与渠道的兼容度。

保利沃利在布局线上线下时意识到，线上平台复制品牌的动销方案即可，而线下需要定制化，因而，其线上线下分销策略会带有自己的节奏。

比如在线上，保利沃利较为主流的还是平台分销的模式，云集、唯品会等都是分销的主要平台。至于C店则没有开放，因为C店中真正有一定体量的其实屈指可数，而其选品倾向也在进口小众品牌上。而线下分销，还是以CS渠道的布局为主。今年，一是要做好整个服务体系的搭建，二是要做好品牌入驻渠道的基本布局。

实际上，永辉、盒马、大润发等商业体都向保利沃利发出过邀请函，但由于线下分销刚形成运营团队和初步的服务想法，整体思路的构建尚未完成，保利沃利并不急于进驻。李梓嘉认为，“急匆匆进去，不一定能给出很好的成绩单“。

而鉴于“只有KA才能帮助品牌抢占货架”，保利沃利将来一定会布局KA。按照规划，首先会选择1到2个典型的大系统做测试，再自上而下地做市场拓展。其中，高超必定要进，而四五线市场则不去涉足，做到有所取舍、递进式地布局。

2.产品卖到消费者手里才是合理的考核指标

好的渗透标准是什么？在李梓嘉看来，必须是真实到消费终端的渗透，而不是停留在渠道端。

因为如果产生不了动销，同样没有意义。所以，保利沃利会把TO C的动销作为考核销售人员唯一的标准，不看入驻了多少家系统，而是看产品的翻单率如何。

今年，保利沃利引进的渠道负责人，曾在高姿做了十几年的全国渠道总监，看中的便是高姿开拓渠道时，会帮助渠道想清楚应该怎样去做销售。因为在保利沃利看来，渠道不仅仅去拓展的，还要会运营。

为此，保利沃利会在渠道构建产品的整个场景，优化产品的呈现，在动销方案上，设想一些更适合你品牌基因的动作。比如，会基于产品根源，或是渠道特性去做活动，而不是做纯买赠或降价。保利沃利甚至会拿出百分之十几的营收做渠道投放，每季度、每年都有相应动销计划，做定制化的动销方案。相比较低的价格政策，保利沃利更注重对服务的强化。

更加合理的考核指标和动销理念，让保利沃利的渠道分销获得了较快的成长速度。据了解，截至目前，保利沃利渠道分销已能贡献30%的品牌销售。

3.私域运营要向“二狗”学习

人群运营是有价值的，如今最佳的方式必然是做私域流量的运营。

李梓嘉认为，私域应该是品牌跟用户接触、为用户服务的窗口，发布的内容、提供什么服务、能不能给到私域特许权益等都很重要。保利沃利更倾向于通过更全面的服务来打造IP化的循环性用户价值。

比如Rever的私域，就导入了保利沃利整个服务的人力，最终积累了十几万的私域用户粉丝。为了打造IP化的循环性用户价值，在Rever私域群内，会根据用户需求发送相关产品，包括毛巾、眼罩、熏香、化妆包，以及定制的浴球和泡脚盆等，这一定程度上，也拓宽了一个品牌的边界。

更有意思的是，由于紧抓用户所需，时间久了，便在私域群内形成一个有号召力的IP——一个很懂护肤品及女性需求的虚拟男友。名字也特别二次元，叫做“二狗”。

 “粗暴一点讲，所有粉丝都想跟二狗生猴子。”李梓嘉打趣地说道。

保利沃利曾经结合二狗这一虚拟男友做了一场直播测试，结果进到直播群的人数达到十几万私域用户粉丝的一半，其中又有约20%进到直播间，观看人数差不多在1万左右。尽管目的不是销售，还是实现了十几万的销售额。可见，这种IP化的做法对于私域运营很有帮助，也让好看真正具备了人的魅力。

05.

让“好看”成为看好公司的核心组织能力

高颜值是三谷、Rever最直观的特色，能帮助品牌更顺利地抓住年轻人的心。不过，要打造品牌的高颜值其实并不简单。好不好看虽然千人千面，但好看的背后必须有高要求的团队及工业设计实现能力。客观来说，专业的设计理念和团队、规范的设计管理流程等缺一不可。只有这样，才能让好看变为现实。

（一）一切设计理念必须符合用户审美和生活场景

此前在设计层面，对“好看”的常规理解可能是包装精美、华丽，着重于产品单独的状态。但在可视化的时代背景下，除了产品颜值、形象本身要有可看性，设计能否与产品相应的使用环境相匹配，对于越来越挑剔的消费者来说显然更具吸引力。

场景的浸入式感觉，是影响消费者购买决策的愈发重要因素，特别是在图片及视频呈现要求越来越高的当下。

而保利沃利旗下无论是洗护产品还是沐浴类产品，其颜值、形象都能很好地与家居环境、浴室场景融合起来。这点，是李梓嘉的要求，也是保利沃利专业设计理念的体现。

当然，一个系统设计理念的形成不是凭借灵光一现，保利沃利在前期也做过很多调研。

通过对大量消费者晒图的分析和电话回访的研究可知，保利沃利的受众群体是会为产品颜值买单的，更倾向于选择能更好地融入起居室、浴室等家居环境的产品。而在用户评论中检索关键词能够发现，“美好”、“少女心”等感性字眼出现的频率较高。

鉴于此，保利沃利旗下品牌的设计风格，一方面会尽量向家居环境靠拢，另一方面，会坚持把设计做得有温度、有特点、与众不同。

为了达成这样的设计，李梓嘉和团队会将设计方案放到时下的家居环境里，做氛围图的测试。以三谷进化论洗发水为例，其极简的设计包装与市面上花花绿绿的包装形成很大的区隔，在最初时被众多人看作平平无奇，但将其设计方案贴到主流的家居环境氛围图中后，融入感非常强，又具备与其他同类产品的极大差异性，实际上是更符合用户审美的选择。

所以，保利沃利开发满足消费者需求的产品的两大逻辑已经完整形成：其一是文章第一部分的“内在”，找绝对有说服力的配方逻辑，其二是设计部分的“外在”，寻求更加符合消费者审美和家居环境的选择。

（二）作为核心部门设计团队必须“超配”

任何设计理念能够落地，必定需要专业的设计团队来推动。团队的整体水平，其实决定了一个企业工业设计实现能力的上限。在如今，以及在未来，一个品牌的优势必然是集团军作战模式，而非单打独斗或者纯借靠外力。

为什么保利沃利的产品视觉如此突出？一组数据很能说明问题：

 （1）目前，保利沃利整个设计团队加上视频团队，已经达到约60个人，一个团队已经相当于一个公司的规模；

（2）包装设计、平面广告、电商平台的详情页和视频等，都是有着广告公司背景的人员，或是影视级的拍摄和团队参与制作；

（3）在保利沃利的设计师中，获得过红点奖的就有2位，他们的工业设计红点奖加起来超过了4个；

（4）团队中35%都是研究生学历，2位毕业于韩国弘益大学，核心负责人也是武大工业设计师硕士，曾为阿里巴巴设计专家。

从人才组成结构来看，保利沃利非常愿意在设计和内容团队上进行投入乃至“超配”，以此让整体设计水平保持在较高的段位，产品能够拥有高颜值自然就不足为奇了。

同时，设计师在保利沃利拥有足够的尊重。每周五下午，都是设计部门为时两小时的分享会，从平面到拍摄的内容等都可以进行分享，这是雷打不动的，其他部门也可随时参与聆听。由此，设计部分被打造成全公司最活跃最受欢迎的部门。这样的氛围，能够让设计师时刻保持激昂的状态。

 “我们其实一直在传递一种信号：保利沃利能够成就设计师的坚持，帮助设计师去达成想要实现的梦想。”李梓嘉认为，对于设计师而言，这点其实很重要。设计部门也已成为保利沃利收到应聘简历最旺盛的团队，不少海外留学生或是其他品牌的在职者都愿意投递。

除搭建自有设计团队外，保利沃利还会跟部分专业的海外设计机构或独立设计师合作，建立良好的共同提案和交流过程。显然，这有助于提升设计团队的国际视野和格局，为设计水平提供更多保障。

（三）设计不仅要靠感觉更要靠流程和标准

设计的事是感性的，有时候是随性的，就会存在很难被约束和管理的问题。但是，设计事项的流程，是完全可以形成标准的。

当设计团队日益庞大，效率问题自然就显得尤为突出。因而，必须建立标准化的组织管理和相对统一的设计标准，来推进设计工作有序、迅速进行。这一点，也是我认为的保利沃利的视觉竞争力为何如此强大的隐性竞争力，不太为外人所注意。

保利沃利专门打造出全链路的设计服务中心，并由此制定出一系列设计管理流程。比如，围绕产品拿到相应的企划方案，进行立项后，设计中心就需要给到一些情绪版的提案，随后再进入对工业设计和平面设计的探索环节，接着跟用户沟通，传输有品质有调性的内容，增强他们对产品的认知。

当然，要把整个团队和所有流程管理得当，李梓嘉还运用一些先进的管理工具。保利沃利就借助了阿里巴巴旗下办公套件Teambition，使设计管理流程每个链条的进展信息同步，并根据设计师空档做好工作调配，做到设计工作的在线化、可视化、信息化，从而节省沟通成本和时间成本，提升整体设计效率。

可以看出，诸如三谷、Rever这样的高颜值品牌，无论是打造好看的形象，还是创造好卖的条件，背后都有其在自我成长中付出的努力。而强大的供应链整合能力、工业设计实现能力、基于用户场景的出品能力、产品的运营能力等，让这些努力有了可见的成果。

李梓嘉说，保利沃利明年GMV突破10亿应该是一个基础保证。从其兼顾好看和好卖的能力来看，这个目标不难实现。